私が尊敬する、稲盛さん永守さんの研究本があるようです。「稲盛と永守」というそうです。
読むことはお勧めしますが、読むだけならやめることをお勧めします。理由は、読んでだらできる・できている「気」になるから。
そして、頭でっかちになって、全然実行しないのに、口だけのイカさない人間になっちゃうと悪いから。
「すべては実践にあり」にありです。
「両氏の経営哲学は、世界中に信奉者が広がっています。2人には、未来創造に向けて自社にとどまらず幅広く種まきをしてきたことなど、数々の共通点があります。」
「小集団ごとに採算管理するアメーバ経営を特徴とする稲盛氏、圧倒的な営業力を強みとする永守氏。もちろん違いはありますが、ともに『失敗しない』経営が信条です。『具体的な数字に落とした中期計画は立てない』『目標に掲げたことは必ず実現する』など、目標の設定と成果への徹底的なこだわりでそれを実現しています。」
「小集団ごとに採算管理するアメーバ経営を特徴とする稲盛氏、圧倒的な営業力を強みとする永守氏。もちろん違いはありますが、ともに『失敗しない』経営が信条です。『具体的な数字に落とした中期計画は立てない』『目標に掲げたことは必ず実現する』など、目標の設定と成果への徹底的なこだわりでそれを実現しています。」
「永守も「経営は結局は数字がものをいう」と語る。「夢・ロマンを語ると同様に、会社の力、可能性を具体的な数字として頭にたたき込んでおくこと、これが経営者の第一条件」」
「永守は「事業の基本は販売」と言い切る。「1に販売、2、3、4がなくて、5に技術開発」が口癖だ。そしてQCDSSS（クオリティ、コスト、デリバリー、サービス、スピード、差別化）の責任を、営業に一本化する。」
「永守経営の強みの源泉は、この圧倒的な営業力にある。 日本電産にはCSOという役職がある。他の企業には必ずいる“Chief Strategy Officer” でもなければ、最近流行の“Chief Sustainability Officer” でもない。「Chief Sales Officer（最高営業責任者）」である。創業時から永守を支えてきた小部博志副会長が担当している。」
「一方、技術や生産部門は、スピードとコスト意識を徹底的に刷り込まれる。「技術過信」を戒め、市場に通用するものを生み出すことに専念させる。「エンジニアは、自分の設計したものを客先からダメだしされる、競争相手より劣るときは、恥と考えなければならない」技術立国を目指したはずの日本は、「技術で勝って、事業で負ける」を繰り返してきた。永守経営は、そのような日本病とは無縁である。」
ここを読んでてください。
「ビジネススクールの管理会計の授業では、BSCやOKRなどといった目標管理の仕組みが教え込まれる。しかし仕組みそのものは、単なるツールでしかない。どんなに小賢しい仕組みを整備しても、目標の設定を誤り、結果にこだわり続ける組織風土がなければ、成功はおぼつかない。」
「稲盛の教えから、実践に役立つ知恵を学んだという。「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽天的に実行する」（『生き方』） 事業を構想するときには、楽天的に考えなければ何も始まらない。一方、具体的な事業計画に落とし込む際には、悲観的にあらゆる最悪の事態を想定する必要がある。そして行動に移すときには再び楽観的になって、必ず実現すべく積極的に手を打っていく。ここでも、3拍子のリズムが稲盛経営の神髄である。」
