この人の言葉には、実際に行っている強さと考える聡明さがありますね。
１月１２日は、この話をします。
結論的には「リーダーシップがある人材」ということだ。
経営層でなくとも、こういった人材は、新規プロジェクトをスタートさせるときや、苦しい事業を立て直す時、必ず必要になってくる。
エリート教育はこのように「困難な状況からでも成果が出せる人材を育てる」という方向に注力すべき状況だ。
失敗しない人材を育てても、強力な他社に太刀打ちはできないだろう。
エリート教育のポイントは次の２つだ。詳細は色々あるが、とにかくこの２つが重要になる。
「徹底的な早期教育」と「徹底的な経営実践」だ。
最低でも10年は経営者を努めてもらいたいと思ったら、50代前半でバトンを渡さなければいけない。20年間であれば、40代だ。日本の経営者は3,4年で変わることが多いが、大きな方向性を見据えて経営を行っていくのであれば10年はどうしても必要だろう。
そうなると40歳から経営者教育をはじめても遅すぎる。
若い時から選抜的に教育をし、選抜者を随時入れ替え、リーダーになるための訓練をしてもらわなければいけない。
GE社では前CEOのジャックウェルチ氏が退任する6年前から、36～58歳の優秀な幹部23人に対して選考を開始している。もちろんこの時点から選抜を開始しているわけではなく、選抜的教育自体は20代からはじめられる。
入社して数年経った段階ですぐに開始をしなければ、まず間に合わない速度感だ。
実際、大手企業の創業者の多くは20代から経営を開始している。彼らの後を継ごうとするのであれば、20代から経営者としての意識を強くし、成長していかないとまず難しいだろう。
経営的な感覚は実際に経営してみないと身につかない。研修なども重要ではあるが、結局実際に経営してみて知識を経験に変えていくしかない。
だからこそ選抜的教育を行った後に実際の経営トップをやってもらうのが最適な手段だろう。
一番いいのは子会社の社長にして、能力を見極めることだ。結果とリーダーシップの両面からわかりやすく評価をすることができる。
独立採算制が前提になっている上で部署社長のようなものをやらせてもいい。できる限り部内に経理や人事などの担当もいる状態がベストだ。一つの会社を運用しているという状態にしないとやはり能力は測れない。
早期教育と経営実践で社内には経営経験がある人材が増えていく。もちろん外部に行ってしまう人材もいるが、それ以上に人という資産が会社に溜まっていくはずだ。
